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汉高公司在中国市场还未进入角色 终端支持力度不够 渠道建设如履薄冰 “汉高如此的做法，不值得我再为它做些什么。只是心痛多年来，丰采从我手中一瓶瓶的销售到现在，只剩下一种无奈！” A君是丰采多年的经销商，自2004年汉高与宣铭“决裂”，A君开始与汉高直接合作后，就陷入无尽的苦恼中。而在对汉高渠道商的调查了解中记者发现，A君面临的问题并非个别现象，不同区域、不同品牌的经销商，均对汉高的管理和执行力颇有怨言。 回首汉高化妆品和美容用品业务进入中国的十来个年头，作为一家有百年历史的跨国企业，其在中国的发展却显得有点“步履沉重”。2004年，汉高中国日用消费品系列整体销售额约为5亿元人民币。这样的一个成绩，显然无法与宝洁、联合利华、欧莱雅等同级别竞争对手相提并论。随着中国日化市场格局的日渐成熟，跨国企业早已成为市场舞台上竞争搏奕的主角，而对于有“显赫身世”的汉高而言，似乎还尚未进入“角色”！接管丰采后的尴尬 丰采系列早在1995年就已进入中国市场。2003年，在德国汉高收购美国丰采一年后，北京汉高与美国丰采原来在中国的独家经销商佛山市宣铭商贸有限公司重新签订了分销协议，仍由其负责丰采产品在中国的生产和销售。 2004年3月，由于汉高不满宣铭为丰采的竞争品牌“妙诗”提供市场推广及销售等服务，遂单方面解除与宣铭的合同关系。虽然汉高终止合同的理由很充分，但对于置身这场纷争之外，而多年来又一直在默默耕耘市场的众多丰采经销商而言，却陷入一个尴尬的境地。 2004年7月，汉高开始“自建渠道”，由于区域市场做得出色，A君被汉高公司留了下来。起初A君认为，似乎这个不寻常的转折期已平稳过渡，一切可以从新开始，但结果却让其出乎意料！ “2004年7月我开始打款进货，却直到8月底才收到汉高公司发来的货。按理说，我们的合作执行时间应该是从8月份开始，但汉高公司却说是7月份开始的，因为这样一来7月也在销量考核之内，返利的计算就多出了一个月。” 这是A君第一次与汉高公司进行直接接触，这样的开始让A君感觉到有点不那么地“顺”。而随着时间的推移，后来出现的问题更让A君有苦难言。“春节期间是产品销售的旺季，可每次打电话催货，汉高公司总是说没货。2004年12月，我把货款打到汉高公司，结果40多天都没来货。有意思的是，过完大年，汉高公司却突然来货了。而这个时候，消费者年前大量购物的时机都已经错过。”如果说汉高在收回丰采经营权后，需要一段时间来组织产品线的生产，因而导致发货延时还可以理解的话。那么，在丰采由北京汉高丽源公司负责生产后，产品质量出现的某些问题却是经销商未曾料到的。“丰采被汉高收回后，在包装的设计上做了一些改变，变成波浪时尚形，但新品在市场上的销售状况并不太好，消费者还是比较认老产品。这其中除了消费习惯外，产品质量也有很大关系，比如由汉高生产的205丰采发胶瓶底有絮状物，消费者的投诉情况较多，而在之前这种情况是没有的。”一年仅做一次促销对于与汉高合作后出现的一系列问题，A君表示难以理解和接受，因为之前他与宣铭在合作时这些问题都是不存在的。用A君的话说：“当初想到能和汉高进行直接合作我还挺高兴，但没想到如此知名的跨国企业，却表现出这样的一种管理水平，实在不曾料到！”从1995年到2004年，在汉高接管丰采之前，宣铭对丰采的运作应该说是比较成功的，有资料显示，那时丰采发用定型产品已居于国内销售量前三名。以A君负责的地区为例，在2004年以前，其所负责的地区丰采在同类产品中处于领先地位，增长势头良好。但在汉高接管后的一年时间，当地丰采的销售则出现大幅滑坡。“目前丰采的销售仅相当于最好时期的30%。”A君认为销售大幅下滑的原因主要体现在两个方面：一是货源不能及时跟上，二是市场支持不到位。“终端产品重要的是端架、堆头、促销等，这些都到位才能拉动销售。宣铭与我们合作的时候，经常会有洗发水、啫喱水等丰富的促销赠品，与汉高公司直接合作后，就基本什么都没有了。从2004年7月至今年7月一年的时间，丰采仅做过一次化妆包赠品的终端促销活动。”不仅如此，在采访的过程中，记者还了解到，汉高与经销商的合作，在很多细节上的做法是比较苛刻的，举个例子：汉高公司给经销商的返利是扣除税收后的返利，这样的返利模式在业内是极为少见的。此外，据了解当时汉高接管丰采后进入卖场超市是不需要任何费用的，因为进场费、条码费等各种费用宣铭公司之前都已经交过了。也就是说，汉高公司的支出仅包括导购员的工资、赠品等促销费用。然而即使这样，导购员的工资都是由经销商先来垫付，并且 ，“这垫付的钱还要给汉高开发票”。 |
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